2000年の大西洋横断の賭け：PaineWebberとDLJ
UBSとPaineWebber
合併から2年後、UBSはそれまでの同行史上最大の買収を行った。2000年7月12日、同行は米国のブローカーPaineWebberを1株当たり73.50米ドル（半分を現金、半分をUBS株式）で買収すると発表した。取引価額は108億米ドルと評価された。PaineWebberは、385の拠点に所属する8,554人のファイナンシャル・アドバイザー、270万人の富裕層の米国顧客、そして4,520億米ドルの顧客資産をもたらした。同社の会長Donald Marronは、UBS North Americaの会長およびMarcel Ospelの戦略顧問に就任することとされた。取引後、グループの統合後の個人顧客資産の約半分は米国の富裕層・準富裕層の顧客から、15パーセントはスイスの顧客から、35パーセントはその他の地域から生じると見込まれた。Ospelは、UBSの国際的な展開力と商品群を、米国の富裕層・準富裕層向け市場におけるPaineWebberの首位の地位と組み合わせることにより、世界有数の投資サービス会社が生まれると宣言した。1
取引が2000年11月に完了した後、米国事業は数年間UBS PaineWebberの名称で営業した。2003年6月9日、UBS PaineWebberおよびUBS Warburgを含むUBSのすべての事業グループは、UBSという単一の名称の下にブランドが統一された。『スイス歴史辞典』は、この買収を、新世紀の初頭にUBSを世界最大の資産運用機関であり世界最大級の金融機関の一つとした一連の段階の一つに数えている。2 戦略的に見れば、その論理は明確であった。PaineWebberは、世界最大の富裕層市場における同行の投資商品の販売網をUBSに提供し、WarburgとDillon Readを基盤として構築された投資銀行プラットフォームを補完した。文化的に見れば、課題はより困難であった。数千人の歩合制のアドバイザーを擁する米国のリテール証券会社は、少数の富裕顧客に対し慎重さと継続性をもって対応するリレーションシップ・マネージャーを擁するスイスのプライベートバンクとは、共通点がほとんどなかった。これらの世界の統合は、長年にわたり経営陣を忙殺した。
PaineWebberの買収は、UBSのリスクと法的エクスポージャーの地理的分布も変えた。米国における大規模なブローカー・ディーラー業務および資産運用業務を有することにより、同行は米国の証券、銀行および税務の規制の全面的な適用を受けることとなった。スイスで記帳される米国顧客との越境業務は、後に2008年と2009年の危機、そして外国顧客に対する銀行秘密の終焉をもたらしたが、この業務は、米国においても規制を受ける大規模な拠点を有する銀行によって行われていた。この組合せが、UBSを米国当局からの圧力に対して異例なほど脆弱にした。この点は本部第3章で扱う。
Credit SuisseとDonaldson, Lufkin & Jenrette
Credit Suisseは、そのわずか数週間後に独自の大西洋横断的な賭けに出た。2000年8月30日、Credit Suisse Groupは、Credit Suisse First BostonがDonaldson, Lufkin & Jenrette（DLJ）を115億米ドル（196億スイスフラン）、1株当たり90米ドル（半分を現金、半分をCredit Suisseの新株）で買収すると発表した。DLJの約71パーセントを共同で保有していたフランスの保険会社AXAとその米国子会社は、その持分を81億米ドルで売却することに合意した。DLJは1万1,000人を超える従業員を擁し、その83パーセントは米国にいた。一方、CSFBは約1万6,000人を雇用していた。グループの会長兼最高経営責任者Lukas Mühlemannは、この買収は、金融仲介と資産獲得においてグローバルなリーダーとなるというグループの戦略に合致するものであると説明した。CSFBの最高経営責任者Allen Wheatは、世界中の顧客と従業員にとって勝利をもたらすプラットフォームを約束した。Mühlemannは、2000年5月に最高経営責任者の地位にとどまったままRainer Gutの後任として会長に就任していた。3
タイミングは不運であった。DLJの買収はテクノロジー・ブームの終焉と重なったため、統合後の投資銀行は、株式引受およびM&Aによる収益が崩壊したまさにその時に、大量の人員を吸収しなければならなかった。バブル崩壊後、Credit SuisseはWheatを更迭し、Morgan Stanley出身のJohn Mackを後任に据えた。Mackは、CSFBの従業員の3分の1に当たる約1万人を削減した。新規株式公開における株式割当てに関する調査は、テクノロジー分野のバンカーFrank Quattroneに対する刑事手続に発展したが、同人の有罪判決は後に破棄された。2002年、グループは33億スイスフランの損失を計上し、危機の期間を通じて約2万人の雇用が削減された。2002年6月までに株価は45パーセント下落し、約440億スイスフランの株主価値が失われた。2001年10月に破綻したSwissairの取締役も辞任していたMühlemannは、株主から強い圧力を受けることとなった。4
共有された確信
2000年夏の二つの買収は、チューリッヒの両銀行の指導者が共有していた確信を表している。彼らは、スイスの銀行が独立したグローバル機関としての将来を確保するためには、米国における主要な事業基盤を保有しなければならないと信じていた。UBSは富裕顧客への販売網を買い、Credit Suisseは投資銀行の能力を買った。両行とも市場の天井で設定された価格を支払い、報酬への期待とリスクについての理解がウォール街で形成された多数の米国人従業員を抱え込んだ。両行はこれにより、チューリッヒ金融センターの命運を、かつてないほど緊密に米国の景気循環と米国法に結び付けた。これらの関与から膨らんだバランスシートは、その後の10年間においてスイスの国内総生産の何倍もの規模となり、この事実は2008年以降のスイスの金融政策の中心的な問題となった。5
注
- UBS AGおよびPaineWebber Group Inc.、共同プレスリリース“UBS to Merge with PaineWebber”, 2000年7月12日、米国証券取引委員会に提出、https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/75754/000095015700000328/0000950157-00-000328.txt. ↩
- Wikipedia, “UBS”、前掲（PaineWebber取引の完了および単一ブランド戦略について）。HLS, “UBS”, https://hls-dhs-dss.ch/textes/d/D45643.php. ↩
- Credit Suisse Group、Donaldson, Lufkin & Jenretteの買収に関するプレスリリース、2000年8月30日、米国証券取引委員会に提出、https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/29646/000094787100000582/0000947871-00-000582-0002.txt. Blick, “Aufstieg und Fall des Lukas Mühlemann”、前掲。 ↩
- Wikipedia, “Credit Suisse First Boston”、前掲。SRF News, “167 Jahre Credit Suisse”、前掲。Blick, “Aufstieg und Fall des Lukas Mühlemann”、前掲。 ↩
- swissinfo.ch, “Big banks warned they should downsize”, 2009年9月11日、https://www.swissinfo.ch/eng/big-banks-warned-they-should-downsize/69356。同記事は、金融危機の直前においてUBSとCredit Suisseのバランスシートがスイスの国内総生産の7倍であったと報じている。規制上の対応については本部第4章および第6章で論じる。 ↩
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